経営層のマインドチェンジ

DXにおけるマインドチェンジの重要性＜前半＞

新たな組織づくりや制度変革などに対する経営マインドについて

DXを進めるためにはデジタル技術の導入や、それに対応できるデジタル人材が重要です。ただし、最も重要なのは経営層や現場マネジメント層がDXを理解し、実行に移すことと言われます。ここではDXにおけるマインドチェンジの重要性について解説します。

「組織づくり」の重要性

まず組織についてです。企業は一般的に、売上げや収益を高めて現行のビジネスモデルで継続的に企業の利益を追求するために、様々な組織から成り立っています。一方で、DXを推進する「新しい組織」は、デジタル技術を活用し今までとは異なるビジネスモデルを生み出す活動を行います。この活動には多くの時間と投資を必要とします。今までとは異なる新しいビジネスアプローチで、新しいマーケット創出や、新領域のビジネスにチャレンジするため、最初からは大きな売上や損益は見込めません。このDXを推進する新しい組織は、企業の将来のためコストをかけて先行投資をする意味合いが強く、直近の売上や収益を目指すものではありません。企業の未来のための先行投資という判断には、経営マインドが必要になります。既存の組織とは区別し、目先の利益にとらわれない中長期的な組織づくりが必要とされます。

「制度変革」の重要性

次に、制度についてです。ここで言う制度とは主に組織や社員に対する、「評価制度」のことです。既存の組織では、売上や利益、マーケットシェアの拡大が重要なミッションであり、これに評価基準が置かれます。
一方で、DXを推進する組織では、新しいデジタル技術を活用し、新しいビジネスモデルを開発し、新規のマーケットを創出することなどがミッションであり評価基準が異なるべきです。したがってDXを推進する組織に対する新しい評価制度を作ることが重要です。既存の評価基準ではDXを推進する組織や所属する社員は評価されず、組織は成り立たなくなってしまいます。
DXビジネスの推進には別の評価制度が必要とされ、これを設定し運用するには経営の判断が求められます。

例：組織がDXと既存ビジネスの兼務体制となっている場合、DXが進まない

DXを推進する組織が兼務のケースはよくあります。DXがまだ何のビジネスを生み出すかが明確ではなく専任組織を立ち上げにくい場合、既存ビジネスを担当する組織と兼務とされるケースが多くあります。しかし、この場合DXの推進が非常に難しくなります。
兼務組織の中ではいくらDXを推進していても、主なミッションである既存ビジネスが忙しかったりすると、そちらを優先せざるを得なくなります。
また兼務組織だと所属社員に対する評価も主な既存ビジネスに重点が置かれる場合が多いと言えます。その結果自ずと、既存ビジネスに力が入ってしまい、兼務のDX推進の方はどうしても後回しにされてしまいます。
本来DXビジネスの推進はスピードを求められるにも関わらずスピードダウンしてしまい、推進できなくなってしまいます。

兼務組織ではどのような課題があるのでしょうか？

最も顕著な課題は、この２種類の組織のミッションが性質上相容れないことです。
一般的には、既存の組織にとって、DXを推進する組織は、非常に理解しにくい組織と言えます。既存の考え方では、組織の主たるミッションは半期単位などでの、売上や利益、マーケットシェアの拡大です。
ところがDXを推進する組織は、年単位、場合によっては数年後の想定でビジネスを進めます。PoC（Proof of Concept）と言われる実証実験や試験導入の工程を経るものなどもあり、ほとんどの場合はすぐには大きな効果には至りません。このように2つの組織は非常に異質なミッションを持っています。
そのため、兼務にしてしまうと主なミッションが優先されDXが進まないという状態に陥ってしまいます。