DXタレントマネジメントに必要な従業員体験（EX）について考える

IT企業、ユーザー企業のIT部門を問わず、今日ではどの企業も十分にIT人材を確保できていないという現状があります。ならば、どうすれば自社に「質」の高いIT人材を集めることができるでしょうか。端的に言えば、人材が足りないから外から集めるという他力本願では、いつまでたっても欲しい人材は集まりませんし、仮に入ったとして定着しません。

まずは自社の現状を客観的に捉え、今いるIT人材から「ここで働いていれば自分も成長できる」と思ってもらえる会社に生まれ変わる必要があります。IT部門で仕事を続けていくことで、どのようなスキルアップやキャリアアップを実現できるのか。また、それを後押ししてくれる制度や仕組みはあるか。場合によってはIT部門の業務プロセスから見直し、会社の風土そのものもの変えていく必要があります。例えば、ITという名を冠しているのに、非効率な業務プロセスがIT部門内に残っていれば、それは新たに外から入ってくる人にとってマイナスの要素として働いてしまいます。

企業が最も注力しなければならないのは、Employee Experience（従業員体験）の向上です。１人ひとりの人材が将来に渡って経験を積み、活躍ができるという期待をもち、そのために組織へ貢献をしようと努力することでこそ人は育ち、また外部からも優れた人材を惹きつけ、持続的な成長へとつながっていきます。

例えばある外資系企業が積極的に取り組んだのは、新しく組織に加わったメンバーに適切な手ほどきを行って環境に慣れさせるプロセス、いわゆるオンボーディングの改善です。その企業は以前からもセルフサービスのラーニング・ツールなどを用意していましたが、より効果的で速やかなオンボーディングを実践するためは「人による対応」が重要と考え、中途採用で入ってきた新たな人材や、国を越えて異動してきた人材に対してフレンドリーな相談相手となる担当者をアサインする体制を整えたといいます。

加えて１人ひとりの成長をサポートするキャリア開発、目標に対する継続的な会話、進捗確認のための頻繁なチェックポイントおよびコーチングを通じて社員のパフォーマンスを高めていく包括的なタレントマネジメントの強化を図っているといいます。

１人ひとりの人材が思い描いている「将来に向けてこのようなキャリアを築いていきたい」という思いと、会社の人材育成の方針と経営目標に大きなミスマッチが生じていれば、人材は「この会社では正当に評価されない」と不満を抱き、見切りをつけて去っていきます。また、そのような会社に優秀な人材は集まりません。

そこで重要となるのが、先にも少し触れたタレントマネジメントとなるわけです。柱となるのは次の2つの施策です。

まずは、経営戦略に沿ったキャリア開発と育成です。１人ひとりの志向と業務内容をすり合わせたキャリア開発に向けて自律的な目標設定をサポートし、育成計画を立案します。人材と企業の双方で将来のキャリアパスを明確に定義し、その実現に向けた具体的な育成および配置プランを提示することで、優秀な人材のモチベーションを高め、定着率を向上することが期待できます。

次に、目標/評価プロセスのPDCAサイクルの確立です。経営目標に基づいた要員計画の策定や人材配置を実施し、継続的な進捗管理とタイムリーな見直しを行うことで、組織全体が一丸となって目標達成に向かうようになります。

もっとも、タレントマネジメントはそれ自体に多大なマンパワーを要するなど、決して簡単な取り組みではありません。経験のない企業はなおさらです。

そこで適宜ITシステムも活用し、ノウハウの習得と効率化を検討すべきです。人材情報の一元管理はその基本となるものです。採用活動から入社前のコミュニケーション、入社後の所属部門や業務内容、異動履歴、勤怠といった１人ひとりの情報を共通データベースで管理するのです。このプロファイルに基づきうまく活用していけば、的確な人材の選抜や配置、育成などを戦略的に実践していくことが可能になります。