DX推進企業に学ぶ、「イノベーション」を起こすヒント

イノベーションは一握りの天才だけに許された特権ではなく、組織の意志や仕組みづくりによって生み出すことができます。後半記事では、DXを推進する企業の事例をもとに、自社でイノベーションを起こすためのヒントとなる具体的なアプローチを紹介します。

イノベーションは挑戦の連続であり、失敗がつきものです。しかし、「失敗を恐れるな」といったお決まりの言葉で社員に訴えかけたところで、チャレンジ精神が根付くわけではありません。重要なのは、失敗を許容・歓迎し、それを「学び」につなげるカルチャーを組織全体で醸成していくことです。

実際に、こうしたカルチャーづくりに力を入れているのが味の素グループです。その代表的な取り組みのひとつが、2021年にスタートした『AGFチャレンジアワード』。いまや社員のチャレンジを表彰する制度自体はめずらしくありませんが、同アワードには失敗を歓迎する企業姿勢を体現するユニークな特徴があります。

1つ目が、「自分の業績評価につながらない目標」を立てることが条件である点。2つ目が、アワードの選出基準が目標を達成できたかどうかではなく、「チャレンジの意義やプロセス、努力の度合い」に置かれている点です。アワードの舞台も順位付けがないため、表彰式というより発表会に近く、失敗に終わった取り組みも称賛されます。

さらに同グループでは、その名もずばり『失敗展』という社内イベントも開催しています。社員から寄せられた挑戦の裏側にある失敗エピソードを、イラストとともにオフィス内に展示するというもので、グループ内の各法人を巡回し、失敗の経験とそこからの気づきを全社でシェアできる機会となっています。

参照：失敗を評価する「社内表彰」ってあるの？味の素AGF株式会社は、従業員のチャレンジを全力で応援する！｜味の素株式会社
参照：Team Flags｜味の素株式会社

イノベーションを組織的に生み出すには、社員一人ひとりがイノベーターとしてのスキルを身につけることも重要です。そこで注目されているのが「デザイン思考」です。

デザイン思考とは、顧客視点で本質的な課題を見出し、試行錯誤を繰り返しながら最適な解決策を導き出す問題解決手法を指します。前例のない課題に対しても革新的なアイデアを生み出しやすいため、イノベーション創出の有効なアプローチとして、多くの企業が人材育成や研修に取り入れています。

デザイン思考の具体的なプロセスなどは↓の記事で詳しく紹介しています。
デザイン思考のDXでの活用方法｜DX-labo

このデザイン思考を組織的なイノベーション創出の取り組みに取り入れているのが、日本で最初の通信機器メーカーであるOKI（沖電気工業）グループです。同グループは、長年にわたる受注開発中心の事業スタイルから脱却するため、2020年に「全員参加型イノベーション」の推進を宣言。その実現のために、独自に構築したイノベーション・マネジメントシステム『Yume Pro』を運用しています。

『Yume Pro』の特徴は、組織的なイノベーション活動を管理するためのフレームワークを提供する国際規格に準拠していること（2024年にISO 56002に基づくBSI Kitemark認証、2025年にISO 56001に基づく同認証を取得）。そして、課題発見や仮説検証などのプロセスにデザイン思考を組み込んでいることです。

こうした取り組みの成果として、同グループは物流やヘルスケア・医療などの領域において強力に事業創出を推進。例えば物流業界向けには、同社が開発したAIによってルート配送の配送計画を最適化するSaaS型サービス『LocoMoses』が商用化されています。

参照：YumeProとは｜OKI
参照：お客様とともに築いたイノベーション戦略｜OKI
参照：AIによる配送計画最適化サービス「LocoMoses™」の販売開始｜OKI

ここまでは比較的スケールの大きな事例を紹介してきましたが、最後は日常業務にもすぐに取り入れやすいユニークな取り組みを紹介します。

そのひとつが、これまで数々のイノベーションを生み出してきた米Amazon.comの「Working Backwards（逆算志向）」と呼ばれる手法です。具体的には、一般的に製品・サービスをリリースする際に発表するメディア向けプレスリリースを、あえて企画の初期段階に担当社員に書かせ、それをもとにプロジェクトを進めるかどうかを判断するというアプローチを指します。

この手法のメリットは、機能やスペックではなく、顧客や社会へのインパクトを起点に製品・サービスのアイデアを構想しやすくなる点にあります。プレスリリースでは、製品・サービスの「売り」を一方的にアピールするよりも、それが顧客や社会に「どのような体験や変化をもたらすか」を的確に伝えることが求められるからです。

もうひとつは、米3Mの『15%カルチャー』という自主的なイノベーション活動を促す取り組みです。技術者が業務時間の15%を自由に担当業務とは直接関係のないアイデアの研究に使えるというもので、同社のイノベーションとして有名な粘着剤付きメモ用紙『ポスト・イット』もこの文化から生まれたと言われています。

日本でも同様の取り組みを実施している企業はあります。その一例が、ATMを起点に多彩なサービスを展開している株式会社セブン銀行の『EX10（エクステン）』。社員は業務時間の10％を自主的なイノベーション創出に向けた活動に充てることができ、その成果が個人評価に反映される業績評価制度です。

参照：株式会社セブン銀行｜DX銘柄2026選定企業レポート

イノベーションを成功させるためには、今回紹介したような組織的な取り組みに加えて、自社や業界、市場、社会における「変化」を捉えることも重要です。

現代経営学の父と呼ばれているP・F・ドラッカーは、「成功したイノベーションのほとんどが平凡である。単に変化を利用したものにすぎない」と述べ、組織がイノベーションを体系的に生み出すための7つの機会を挙げています。

1. 予期せぬ成功と失敗
2. （現実と理想の）ギャップの存在
3. ニーズの変化
4. 産業構造の変化
5. 人口構造の変化
6. 認識（ものの見方、感じ方、考え方）の変化
7. 新しい知識の出現

※P・F・ドラッカー『イノベーションと企業家精神』、ダイヤモンド社、2007年、p15-16より一部改変

前半記事で紹介したように、イノベーションは新製品・サービスの創出にとどまらず、組織や業務プロセス、サプライチェーンなど、企業活動のさまざまな領域を対象とする取り組みです。この7つの機会それぞれの観点から自社の活動を見直してみることで、思いがけないところに「イノベーションの種」が見つかるかもしれません。